Crear alianzas para una red de librerías independientes en Latinoamérica
Las librerías independientes latinoamericanas cumplen una función que va mucho más allá de vender libros. Son espacios de encuentro, centros culturales, puntos de acceso a la conversación pública y lugares donde una comunidad puede descubrir autores, construir memoria y compartir recomendaciones. Sin embargo, muchas trabajan con equipos pequeños, márgenes estrechos y dificultades logísticas que limitan su capacidad para colaborar de manera estable.
En esta entrevista, Sofía Andrade, librera y gestora cultural con experiencia en proyectos de circulación editorial, explica cómo podría organizarse una red regional de librerías independientes. Su propuesta parte de una idea sencilla: cooperar no significa perder identidad, sino encontrar herramientas comunes para que cada establecimiento fortalezca su vínculo con su territorio y con otros profesionales del libro.
El punto de partida: reconocerse como comunidad
—¿Por qué sería importante crear una red latinoamericana de librerías independientes?
—Porque ya existe una red informal, aunque todavía no siempre la llamemos así. Las librerías se recomiendan proveedores, comparten información sobre distribuidores, avisan cuando un título funciona bien y se apoyan en momentos difíciles. El primer paso consiste en reconocer ese tejido y darle una estructura que facilite la colaboración sin convertirlo en una organización rígida.
Una red regional permitiría visibilizar la diversidad de modelos que conviven en América Latina. Hay librerías generales y especializadas, espacios vinculados a universidades, proyectos de barrio, librerías itinerantes y establecimientos que combinan venta de libros con cafetería, talleres o programación cultural. Esa variedad es una fortaleza porque ofrece soluciones adaptadas a contextos urbanos, rurales, fronterizos y comunitarios.
—¿Qué debería evitarse desde el comienzo?
—Copiar un modelo único. Una librería de Bogotá no tiene las mismas condiciones que una de Oaxaca, Montevideo, Lima o San Salvador. La red debe trabajar con principios compartidos, pero permitir que cada nodo decida cómo participar. También debe evitar la concentración de decisiones en pocas ciudades o en las empresas con mayor capacidad económica.
Una estructura ligera y útil para sus miembros
La organización inicial puede ser sencilla. Un directorio actualizado, grupos de trabajo por temas y encuentros periódicos serían suficientes para comenzar. En lugar de crear una administración costosa, convendría establecer una coordinación rotativa entre librerías y distribuir las tareas según las capacidades de cada participante. Una puede encargarse de la comunicación, otra de la formación y otra de negociar con proveedores o instituciones.
—¿Qué servicios concretos harían que una librería quisiera sumarse?
—La información práctica. Un calendario compartido de ferias, convocatorias y actividades; modelos de contratos; orientaciones sobre derechos de autor; datos sobre distribución y transporte; recomendaciones para organizar clubes de lectura; y herramientas para medir la asistencia o las ventas de una actividad. Si la red solo ofrece reuniones, perderá interés. Si resuelve problemas cotidianos, se convertirá en una infraestructura profesional.
También sería útil crear un sistema común de intercambio de experiencias. Una librería podría documentar cómo puso en marcha una sección infantil, cómo negoció con una escuela o cómo organizó una presentación fuera de su local. Esa memoria colectiva evitaría que cada proyecto comenzara desde cero. Los profesionales de la lectura pueden encontrar materiales complementarios en los recursos para profesionales, especialmente al diseñar actividades de mediación y participación cultural.
Cooperar sin borrar las diferencias locales
Una red de librerías necesita acuerdos mínimos sobre ética, transparencia y colaboración. Por ejemplo, sus integrantes podrían comprometerse a respetar los precios establecidos cuando corresponda, informar con claridad sobre disponibilidad, cumplir los plazos pactados y no utilizar las actividades compartidas para perjudicar deliberadamente a otros miembros. Estos principios deben servir para generar confianza, no para imponer un reglamento excesivo.
—¿Cómo se puede competir y cooperar al mismo tiempo?
—La competencia forma parte del mercado, pero no tiene por qué impedir la alianza. Las librerías pueden competir por la atención del público y, a la vez, colaborar en la defensa de la bibliodiversidad, la promoción de la lectura y la mejora de las condiciones de distribución. También pueden recomendarse entre ellas cuando una persona busca un título que otra tiene en catálogo o cuando necesita una especialización determinada.
La identidad local debe ocupar un lugar central. Una librería de una ciudad costera puede trabajar con autores de la región, mientras otra puede concentrarse en pensamiento político, literatura infantil o cómic. La red no tiene que uniformar escaparates ni campañas. Su función sería conectar esas especialidades, facilitar la circulación de contenidos y ayudar a que cada librería comunique mejor su propia propuesta.
—¿Qué papel tendría la lengua en esa diversidad?
—Un papel decisivo. El español reúne tradiciones distintas y convive con el portugués, el guaraní, el quechua, el aimara, el mapudungun, las lenguas mayas y muchas otras. Una red latinoamericana debe promover la traducción, la edición local y la presencia de autores que suelen quedar fuera de los circuitos comerciales. La diversidad lingüística no es un elemento decorativo: determina qué historias llegan a los lectores y quiénes pueden reconocerse en ellas.
Logística, distribución y circulación del catálogo
La distribución suele ser uno de los obstáculos más serios para las librerías independientes. Los costes de transporte, las fronteras, la inestabilidad cambiaria y la falta de información sobre existencias dificultan que un libro circule con rapidez entre países. Una red podría comenzar con un mapa de distribuidores, editoriales y servicios de transporte confiables, acompañado de datos sobre condiciones, plazos y zonas de cobertura.
—¿Sería viable crear una plataforma común de pedidos?
—Podría serlo, pero no debería ser la primera meta. Antes hace falta acordar formatos de información y procedimientos básicos. Si cada librería registra el catálogo de una manera distinta, la plataforma se vuelve complicada y cara. Es mejor iniciar un piloto con un grupo pequeño, probar la gestión de pedidos y corregir los problemas antes de ampliar el sistema.
La compra cooperativa también puede ser útil. Varias librerías podrían agrupar pedidos de determinados títulos para reducir costes de envío o negociar mejores condiciones con una editorial. Esto exige planificación, porque los establecimientos tienen ritmos de venta diferentes y no pueden inmovilizar capital durante mucho tiempo. Los acuerdos deben incluir reglas claras sobre pagos, devoluciones, riesgos y distribución de ejemplares.
La circulación no tiene que limitarse a los libros. Una red puede compartir exposiciones, materiales para clubes de lectura, encuentros con autores y campañas de comunicación. Un escritor o ilustrador que viaja a una ciudad podría participar en varias actividades coordinadas. Así, los gastos se aprovechan mejor y el público conoce la conexión entre librerías de distintos territorios.
Formación, mediación y relación con los lectores
—¿Qué competencias necesitan fortalecer las librerías además de las comerciales?
—La mediación lectora, la comunicación digital y la gestión de comunidades. Vender un libro requiere conocer el catálogo, pero construir lectores habituales exige escuchar, recomendar con criterio y diseñar experiencias. Una librería puede organizar una conversación sobre una novela, un taller para familias, una lectura dramatizada o un encuentro con docentes. Cada actividad debe responder a las características de su público y tener continuidad.
La formación compartida podría abordar temas como selección bibliográfica, accesibilidad, programación cultural, gestión de inventarios, marketing de contenidos y evaluación de proyectos. También convendría trabajar la relación con bibliotecas, escuelas, universidades y asociaciones vecinales. Las librerías no están aisladas del ecosistema lector: forman parte de una cadena en la que participan autores, editores, mediadores, docentes, bibliotecarios y lectores.
—¿Cómo se mide el impacto de una red de este tipo?
—No basta con contar ejemplares vendidos. Hay que observar cuántas alianzas se mantienen, cuántos nuevos lectores participan, qué autores o editoriales consiguen mayor visibilidad y qué actividades llegan a comunidades que antes no acudían a la librería. También se pueden registrar indicadores sencillos: asistencia, recurrencia, diversidad de públicos, colaboraciones con instituciones y percepción de los participantes.
La evaluación debe ser útil y proporcional. Una librería pequeña no puede dedicar semanas a llenar formularios. Un registro breve después de cada iniciativa puede revelar qué funcionó y qué debe cambiar. Compartir esos aprendizajes permite que la red evolucione a partir de evidencias, sin depender únicamente de impresiones o de los resultados de los proyectos más visibles.
Tecnología, confianza y sostenibilidad económica
Una herramienta digital puede ayudar a conectar a las librerías, pero no reemplaza la confianza. El directorio de miembros, los grupos de conversación, el calendario regional y el repositorio de documentos deberían ser fáciles de usar desde un teléfono. También sería importante proteger los datos comerciales y personales, establecer permisos de acceso y definir quién administra la información.
—¿Qué riesgos aparecen cuando una red depende demasiado de la tecnología?
—El principal es creer que una plataforma resuelve por sí sola los problemas de colaboración. La tecnología organiza, registra y comunica, pero no sustituye los acuerdos. Otro riesgo es dejar fuera a librerías con conectividad limitada o equipos sin tiempo para actualizar perfiles. Por eso conviene ofrecer canales alternativos y mantener una coordinación humana que acompañe a los participantes.
La sostenibilidad económica requiere combinar fuentes. Las cuotas deben ser razonables y proporcionales al tamaño de cada librería. También pueden buscarse convenios con fundaciones, universidades, ferias del libro, organismos culturales y programas de apoyo al comercio local. Sin embargo, la financiación externa no debería condicionar la independencia editorial de la red ni convertirla en una simple plataforma de promoción institucional.
—¿Qué papel pueden desempeñar las comunidades profesionales en ese proceso?
—Un papel de articulación. Espacios como Lectylabred permiten que libreros, bibliotecarios, docentes, gestores culturales y mediadores encuentren intereses compartidos. Una librería que publica su experiencia puede inspirar a otra; una biblioteca puede convertirse en aliada de un proyecto de distribución; un educador puede identificar una selección de lecturas para su comunidad. La cooperación crece cuando las experiencias dejan de permanecer aisladas.
Un primer piloto para pasar de la idea a la práctica
Para iniciar el proyecto, Sofía propone convocar a entre quince y veinte librerías de diferentes países y tamaños. El grupo debería representar varias realidades: capitales y ciudades intermedias, librerías generales y especializadas, proyectos consolidados y emprendimientos recientes. Durante seis meses, sus integrantes podrían probar tres acciones: un directorio común, una campaña de recomendación cruzada y una actividad cultural coordinada entre varios territorios.
—¿Por qué comenzar con un piloto pequeño?
—Porque permite aprender sin comprometer demasiados recursos. En esa etapa se pueden detectar problemas de comunicación, diferencias en los sistemas de facturación y expectativas difíciles de cumplir. También se puede saber qué herramientas tienen un valor real para las librerías. La expansión debe producirse cuando existan procedimientos claros y personas dispuestas a sostenerlos.
El piloto necesitaría una coordinación con responsabilidades definidas, reuniones breves y un documento de acuerdos. Al finalizar, habría que publicar una evaluación accesible: qué se hizo, cuánto costó, cuántas personas participaron y qué cambios se recomiendan. La transparencia ayudaría a atraer nuevos miembros y evitaría que la iniciativa dependa de entusiasmos pasajeros.
—¿Cuál sería el resultado más importante al cabo de ese primer periodo?
—Que las librerías descubran que la colaboración mejora su trabajo cotidiano. Si una librera consigue un proveedor gracias a la red, si una actividad reúne públicos de varios barrios o si un catálogo local alcanza lectores de otro país, ya existe un resultado concreto. El crecimiento llegará después. Primero hay que demostrar que el vínculo tiene sentido para quienes sostienen las librerías cada día.
Crear una red latinoamericana de librerías independientes exige paciencia, escucha y una visión amplia del ecosistema del libro. No se trata de construir una marca común que borre las particularidades, sino de establecer puentes para que el conocimiento, los catálogos, las ideas y los lectores circulen con mayor libertad. Cada librería puede aportar una experiencia, una comunidad y una forma propia de entender la mediación cultural.
Libreros, editoriales, bibliotecas, docentes y gestores culturales pueden comenzar por identificar proyectos cercanos, compartir prácticas y abrir conversaciones entre países. Publicar esas experiencias en una comunidad profesional ayuda a convertir iniciativas aisladas en aprendizaje colectivo. La próxima alianza puede surgir de una recomendación, una actividad conjunta o una conversación que conecte a dos librerías separadas por miles de kilómetros.